如何从财务报表看产品的竞争力
整体逻辑
产品竞争力的核心是什么？肯定是产品。供应链的核心是什么？肯定也是产品。产品在会计里面有一个名词叫做「存货」，我们看一下这个图，我曾经在前面的课专门讲过这个图，这个图非常重要，他其实反映了一家公司他的整个业务流程跟财务会计里面的每个科目之间的关系。
我们在这里可以看到，存货是处在整个图的正中央，他的一边连接着供应商，另一边连接着客户。一家公司他会从供应商那里拿到原材料，原材料就是存货。为了拿到这个原材料，他会给供应商付款，或者他如果没办法付款，他会以应付票据和应付账款的形式欠着供应商的款。我这家公司拿到原材料之后就要想办法做成产成品，为了做成产成品我需要相应的固定资产或者是专利技术。
所以你能够看到有一个箭头指向「固定资产」和「无形资产」的，所以存货里面的原材料通过固定资产和无形资产变成了产成品，产成品回来之后就会卖给客户。卖给客户，这家公司就会得到营业收入，同时如果这家公司可以从客户那里收到现金，我们在左边蓝色的这个框能够看到，我卖了存货之后我就可能会收到现金。或者如果我收不到现金，客户会欠我的钱，我有可能会收到应收账款或者是应收票据。
产品的竞争力
那一个产品的竞争力会反映在什么方面呢？第一是毛利率，第二是上下游的收付款安排能力。
1、毛利率
先看看毛利率怎么算，毛利=营业收入-营业成本。营业成本怎么算，单位的成本，比如说我每一个单品的成本 10 块钱，一共卖了 100 个，我的营业成本就是 1000。一定要记得营业成本是不包含你的那些市场营销费用、差旅费，那些是产品销售费用。还有营业成本他也不包括研发费用的，他只包括我为了做出这个产品，我发生了多少工时、发生了多少人工、发生了多少原材料、发生了多少电费、发生了多少折旧，这个东西是可以算的。但是像我为了卖这个产品所发生的那些广告费、渠道费、佣金，这些东西是不能算到营业成本里面去的。我们后面在期间费用的时候会进一步地来解释这个问题。
营业收入其实就是单位的销售价格×销售量，营业成本就是单位成本×销售量，所以他等于（销售价格-单位成本）×销售量。毛利率=毛利/营业收入。再化简，毛利=1-单位成本/销售价格。
如果我们为了提高毛利和毛利率有什么方法，其实就是有两种方法，一种方法就是把我们的价格提高，一种方法是把我们的单位成本下降。为了提高毛利率，要么我们降低成本，走的是低成本战略。要不提高价格，我们采用的是差异化战略。所以这也是为什么毛利是跟业务战略有关的。
我在这里再跟大家说明一下什么叫业务战略。一个公司整体来说是有两层战略的，第一层战略叫总体战略，就是我们要确定一家公司他的所有资源，我的资产分多少用来自主经营，分多少用来投资，这是一个大战略。既然我确定了我有多少资源是用来自主经营了，我就要确定第二个战略，我用什么方法来赚钱，要不我就是卖得便宜，但是卖得多，要不我就是卖得贵，但是我可能会卖得少一些。所以业务战略就是这个层面的战略，低成本的或者是差异化的。
公司的战略和毛利率基本关系是什么，要不我用开源，要不就是节流。所谓的开源我通过差异化来提高价格，如果是节流，我提高效率来降低成本。我为了开源我就要把毛利率做得很高，资产的周转率可能会降低，这种情况我就把研发投入可能做得比较大一点。但是我为了节流，有可能他的毛利率是要低一点的，但是我的资产周转率会大幅提高。资产周转率就是我有 1 块钱的资产可以形成多少收入，如果我有 1 块钱的资产可以形成 2 块钱的收入，等于是我的资产赚了两转，我的资产周转率就是 2。我为了实现我的差异化战略，可能要进行大幅的研发投入，但是如果我只是为了降低成本，我可能就不需要很多研发的投入。
毛利率是一个非常重要的指标。毛利率有助于我们选择投资方向、衡量企业的成长性，有助于我们发现企业是否操纵盈利，评价经理人的经营业绩，分析企业的核心竞争力，发现公司的潜在问题等等。
我们具体看一下 2014 年格力的毛利率，其 2014 年本年的营业收入是 1378 亿，他的营业成本是 880 亿，所以毛利率就是拿 1378 减去 880，再除以 1378，毛利率高达 36%。36% 的毛利率是非常高的，对于这样一个传统的家电制造业来说。
我们再看一下另外一家公司长虹 2014 年合并利润表。他的营业收入 595 亿，营业成本是 509 万。我们把 595 减去 509 再除以 595 的话，毛利率等于 14%。这个差异太大了，格力的销售收入在 1378 亿的情况下他的毛利率仍然可以保持 36%，而长虹他的销售收入只有 595，他的毛利率只有 14%。所以从毛利率和销售收入很明显就能看出来，这两家公司的竞争力是相差巨大的，根本不是一个级别的企业。
2、上下游的收付款安排能力
第二个非常重要的指标是对上下游的溢价能力。当我们的产品竞争力越高的时候我们对上下游的溢价能力越好。
从图中可以看到，上游是供应商，然后通过现金、应付账款、应付票据、预付账款，然后会对公司形成存货，我们进行采购。采购完了以后这个存货通过固定资产、无形资产形成了产成品，然后我们把产成品销售给我们的客户，如果我们能收回现金我们就会得到现金，如果我们不能收回现金，那有可能我们会影响应收账款或者是应收票据。如果我们的产品非常地好，比如说像茅台这样的产品，如果你不给它提前打款拿不到货的，所以它会有预收账款，我们发生了销售收入的同时，同时会确认营业成本。每隔一段时间会发现三大期间费用，管理费用、销售费用、财务费用，这就是一个基本的整个供应链的体系。
我们的上游是供应商，跟供应商有关的财务指标是现金、应付账款、应付票据和预付账款，跟我们的下游就是客户最主要的指标一个是营业收入，一个是现金，还有应收账款、应收票据和预收账款。所以我们今天在讨论上下游的关系时候，我们主要也是讨论这些财务指标。
我们先看一下这个销售收入怎么来的，其实销售收入除了现金之外是由三个财务指标来共同推动的，一个是应收账款，一个是应收票据，还有一个是预收账款。我们可以分析我们收账金额和收入他的差距，比较应收账款、应收票据和预收账款以及他的销售收入，我们就能够比较出来我们对下游的回款安排能力怎么样。
比如我们卖了一百块钱的东西，但是我们只收回了十块钱的现金，那证明我们的销售回款能力是比较差的，我们也会同时形成大量的应收账款、应收票据。所以我们反过来其实是可以分析我们的应收账款的金额和收入，来反过来倒推我们公司产品的竞争力怎么样。
对应收账款其实我们有很多算法，都跟应收账款有关，其中最有名的一个是「应收账款周转率」，应收账款周转率他主要的目的是我们为了取得收入而形成的应收账款是多少。一个传统的算法，就是「应收账款的周转率=营业收入÷平均的应收账款」。
但是这个指标有很多问题，第一个最重要的问题，应收账款反映的是余额，但是营业收入反映的是会计期间的发生额。
给大家举一个例子，比如说我们有两家公司，一家是 A 公司，一家是 B 公司，A 公司他的期初的应收账款是 100 块，期末是 200 块，他这一年发生的销售收入是 300 块，他的平均应收账款是 150，然后我们拿 300 的营业收入÷150 的平均应收账款，A 公司的应收账款周转率是 2。
还有另外一个公司是 B，他期初是 200，期末是 100，同样他的营业收入也是 300。他算出来他的应收账款周转率也是 2，如果我们只是拿应收账款周转率来比较的话，A 公司和 B 公司，好像他们应收账款的质量是一样的，但是其实事实不是这样，因为对于 A 公司来说，他期初是 100、期末是 200，他的应收账款是增加了的。但是 B 公司期初是 200、期末是 100，所以他的应收账款是减少了的。很明显，对于 B 公司来说他的收帐的有效性要比 A 公司好得多，这就是应收账款周转率一个非常重要的问题，我们其实并没有能够很好地协调余额和发生额之间的关系，这是一个问题。
第二个问题，因为我们的销售收入其实是由应收账款、应收票据和预收账款共同推动的，你为什么就只算一个应收账款的周转率来体现我们的收账的效率呢？起码一个最简单的最基本的，你应该同时考虑应收账款、应收票据。但是其实大部分的我们在计算指标的时候都没有这么做。
第三个问题也是在中国一个比较特殊的问题，就是增值税的问题。因为中国的增值税是价外税，公司有代扣代缴的义务，比如说我们公司卖了 100 万的产品，这 100 万的产品应该要交 17 万的税，但是这 17 万的税应该是我们的下游、我们的客户应该交给我们的。所以我们的客户应该是要交给我们 117 万，所以我们在做分录的时候应该是借我们的应收账款是 117 万，然后贷营业收入 1100 万，然后贷应交增值税销项税额 17 万。这就有个问题了，我们的营业收入其实就已经低于我们的应收账款了，因为我们的应收账款是 117 万，但是我们的销售收入是 100 万。所以这个其实对于我们计算，我们使用应收账款周转率作为评价我们应收账款效率的指标也会存在一些问题。
但是在讲别的方法之前，我们稍微看一下应收账款周转率应该怎么来计算，比如格力 2014 年度的合并利润表，他直接跟销售有关的营业收入 1378 亿，他的应收账款期初 18 亿，期末 27 亿，他算出来的应收账款的周转率是 61.2 倍，他的周转相对来说还是比较快的，也就是说 360 天他转了 61 次，也就是平均每 6 天转一次，还是比较快的。
但是这个方法是有些问题的，像我刚才所说的。我跟大家先介绍另外一种比较简单有效率的一种方法，来通过应收账款、应收票据、预收账款以及收入的比较，来分析出我们公司对于下游客户他的回款安排能力。
例子还是格力，他的应收票据期初是 463 亿，期末是 545 亿，应收账款期初是 18 亿，期末是 27 亿。同时他也有预收账款，他期初预收账款是 120 亿，期末预收账款是 64 亿。
像我们刚才一开始所说的，我们要把应收账款、应收票据、预收账款和我们的营业收入做一个比较，我们的营业收入 1378 亿，我们把所有的这些内容给他列到一张表里面，我们就可以发现我们的营业收入他产生的是 1378 亿，我们的应收票据其实是增加了 82 亿，我们的应收账款是增加了 9 亿，我们的预收账款是减少了 56 亿。
总体来说，格力在 2014 年的时候增加了 91 亿的应收账款和应收票据，减少了 56 亿的预收，但是他带来了 1378 亿的销售。也就是说他，他所增加的收不回来的钱是增加了 147 亿，但是他带来了 1378 亿的销售。大概是 10% 的营业收入是没有收回来的，这个公司的回款安排总体来说是非常良好的。
我所增加的应收的和预收的金额，跟我的营业收入进行比较，就可以看出我卖出去的货大概有多少没有收回来钱。2014 年大概有 10% 的销售是没有收回来，这对于格力这样的一家千亿级级别的公司来说，他的回款安排是非常好的。
相类似的，我们也可以看一下我们对于上游供应商的付款安排能力。一个公司他的存货采购，或者说包括他的原材料、包括他的半成品，或者产成品，或者是成品的采购，主要也是由三个财务指标来推动的。一个是预付账款，就是我没办法，我要拿人家货，必须要先给人家钱。第二是应付票据，第三个是应付账款，这个其实跟刚才我们说的下游是相类似的。
我们可以分析付款金额和存货，来大概了解一下付款的安排能力。我们要先讲清楚一个道理，比如说咱们是非常好的合作伙伴，基本上我就说，你给我的货我卖了之后我把钱给你，咱们就算是很好的朋友了。就是你把货放在我这里，等我什么时候卖了我就什么时候把钱给你，这是挺好，我没卖钱就不给你，这叫赊销。如果是完全赊销的情况，产生的结果就是你给我的货大概就是要相当于我欠你的钱，因为一旦我把货卖了我就把钱还给你了，所以我的存货大概要等于我的应付账款，这证明咱们俩的关系是比较好的了。
但是，如果我的存货要是远小于我的应付账款，就意味着我的货给卖了，但是钱不给你。比如你 300 万的货放在我这儿了，我把 300 万的货给卖了，但是 300 万的货的钱不给你。也就是说我有 300 万的应付账款，但是有 0 元的存货，因为所有货都卖了。这就看出了我对上游付款的安排能力。
还看格力，格力的应付票据期末的时候是 69 亿，应付账款期末的时候是 268 亿。再看一下预付账款，公司的余额是 16 亿左右，存货是 86 亿，把所有的资料都整理在一个表里面。因为应付账款可能跟我们在建工程是有关的，比如变成卖给我们的厂房或者是卖给我们设备这些固定资产，我们没有给钱，也会影响一些应付账款。但是其在 2014 年的时候，他的全年在建工程和固定资产的全年增量并不大，也就是说他的应付票据、应付账款主要都是用于存货的购买。
他的存货 86 亿，应付票据+应付账款-预付账款=310 多亿，从这一点上来说，我们就可以认为是应付票据和应收账款远远大于他的存货。就像刚才所讲的道理，格力钱是不给的，货我是卖了。所以拿这个东西来看，他对供应商是有很强的付款安排能力的。
结合他在对供应商、对他客户两头的收付款的安排能力来看，他是一个在整个供应链里面非常强势的一家公司。一方面他对供应商有很强的付款安排能力，另外一方面他对他的客户其实也有很强的收款安排能力。所以这就证明这家公司在整个他的商业生态里面他是有很强的话语权的，他的上游、下游都要听他的安排，因为他的产品够好。
如果大家有兴趣的话，你们可以去看一下海尔，也可以去看一下长虹，你会发现另外的两家公司收付款的安排能力远远低于格力的。为什么呢？我们也有同样的感觉，因为格力的产品确实比他们要好。
所以，我们就可以结合毛利率和我们对上下游的收付款的安排能力，来分析出一家公司他的产品竞争力怎么样。
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